통제집단에 속한 기업가들은 자신이 애초에 설정했던 전략과 제품에만 집착하는 경향을 보였다. ... 반면에 과학자처럼 생각하라고 배운 기업가들은 세 번 이상 결정을 바꾸었다.

이 결과와 관련된 놀라운 사실은, 우리는 보통 위대한 기업가와 지도자가 강인한 사고방식과 분명한 시각을 가졌다는 사실을 들어서 그들을 찬양한다는 점이다. ... 실제로 최고의 전략가는 단호하고 확고한 사람이 아니라 느리고 확신이 없는 사람이다.

마이크 라자리디스는 ... 블랙베리를 만들었을 때 그는 과학자처럼 생각하고 있었다. 기존의 무선 이메일 송수신 장치는 속도가 너무 느렸고 자판은 너무 작았다. ... 이런 모습을 보고 그는 여러 가설을 세우기 시작했고, 회사의 엔지니어 팀에 그 가설들을 시험하게 했다. 사람들이 그 장치를 손에 들고 손가락 여러 개를 사용하지 않고 엄지손가락만 가지고 타이핑을 하면 어떻게 될까?

2007년 여름에 첫 번째 아이폰의 처리 능력을 보고 깜짝 놀랐다. 그는 "매킨토시 컴퓨터 한 대를 이 안에다 집어넣었군"이라고 말했다. 그러나 그 뒤에 마이크가 한 일은 블랙베리의 종말을 향해 첫걸음을 떼는 것이었다.

그는 사람들이 집에서 즐길 수 있는 온갖 앱을 갖춘 컴퓨터 한 대를 호주머니에 넣고 다니길 원하지 않고, 전화 통화를 할 수 있는 무선 장치를 원한다고 확신했다. ... 마이크는 오로지 이메일에만 초점을 맞추라고 지시했다.

연구 결과에 따르면 지능지수가 높은 사람일수록 고정관념에 빠져들 가능성이 더 높다. 대상의 패턴을 보다 빠르게 인지하기 때문이다.

위대한 대통령을 구별하는 요소는 바로 지적 호기심과 개방성이었다. ... 그들은 자기가 펼치던 정책들을 획득해야 하는 점수가 아니라 진행해야 할 일종의 실험으로 바라보았다. 그들은 직업 정치인이었지만 자기에게 닥친 문제들을 과학자 같은 태도와 접근법으로 풀곤 했다.

확신은 자기 스스로를 자기가 직접 만든 감옥에 가둬버릴 수 있다. 해결책은 자기 생각의 속도를 줄이는 게 아니라 다시 생각하기의 속도를 높이는 것이다. 바로 이 해결책이 파산의 문턱까지 갔던 애플을 세계에서 가장 가치가 높은 기업으로 만들었다.

애플 르네상스의 전설은 스티브 잡스라는 외로운 천재를 중심으로 돌아갔다. 아이폰이 태어날 수 있었던 것은 그가 가졌던 확신과 선명한 전망 때문에 가능했다는 말이 있다. 그런데 실제로 그는 휴대전화라는 범주를 결사적으로 반대했다. ... 다시 생각하기의 많은 부분을 실행한 것은 그의 팀이었다.

잡스는 ... 자칫 한창 잘나가는 아이팟 사업을 망칠지 모른다고 걱정했다. 그는 휴대전화 제조사들을 증오했으며 ... 공적인 자리에서 절대로 휴대전화는 만들지 않겠다고 몇 번이고 공언했다.

잡스와 가깝게 지냈던 엔지니어들은 이것이 잡스를 설득하는 가장 좋은 길임을 알았다. 그들은 ... 애플은 여전히 컴퓨터 회사로 남을 것이라고 다짐했다. 애플은 이미 2만 개의 노래를 사람들의 주머니 속에 집어넣었는데, 노래뿐만 아니라 다른 모든 것을 주머니에 집어넣지 못할 이유가 어디 있느냐고 했다.

동기강화 면담 (motivational interviewing)의 중심적인 전제는, 본인이 아닌 다른 사람이 나서서 어떤 사람이 바뀌도록 동기를 부여하는 방식으로는 성공 확률이 희박하므로 본인 스스로 동기를 부여해서 바뀔 수 있도록 도와야 한다는 것이다. ... 과도한 확신 사이클에서 벗어나서 새로운 가능성을 바라보도록 돕는 것이 목표이다.

동기강화 면담 과정에는 다음 세 가지 핵심 기법이 포함된다.

사람들이 남에게서 들은 도움말을 무시하는 이유는 그 도움말에 동의하지 않기 때문만은 아니다. 이런 상황에서 때로 사람들은 자신이 내리는 결정을 누군가가 통제한다는 압박감에 저항하고, 이 저항의 결과로 도움말을 받아들이지 않는다. ... "여기에 나에게 도움이 되었던 몇 가지 선택안이 놓여 있다. 이 가운데 어떤 것 하나가 당신에게도 도움이 되지 않을까?"라고 묻는다.