Aug. 30, 2021, 7:34 am.
의사결정 공장에는 '종합품질관리'가 필요하다
대부분의 조직은 전략적 의사결정보다는 일상적인 의사결정에 공식적인 방법을 훨씬 더 자주 이용한다. 거의 모든 기업에 사무용품 구입 절차가 있지만 기업 인수나 합병에 대한 공식적인 절차가 있는 기업은 거의 없다
탁월한 결정은 반드시 이 룰을 따른다
의사결정자를 평가할 때 우리는 그의 성과를 기준으로 하고 싶어 한다. ... 하지만 이것은 위험한 가정이다. 우리가 성과를 기준으로 의사결정을 평가하면 흔히 우연의 역할을 과소평가하게 된다.
의사결정을 그 결과에 기초해 판단하지 않는다면 어떻게 평가해야 한단 말인가?
분석은 줄이고 토론은 더 많이 하라
우리는 노력의 대부분을 분석의 내용인 '무엇'에 쏟아붓는다. '어떻게'가 매우 중요함에도 그것에는 거의 관심을 기울이지 않는다. 결정할 시간이 되면 우리는 프로젝트의 합리적, 계량적, 객관적 측면에 너무 몰두한 나머지 협업과 프로세스의 영향을 깨닫지 못한다.
협업과 프로세스가 커다란 영향을 미치는 이유가 뭘까? ... 다음의 4가지 질문이 최선의 투자 결정과 최악의 투자 결정을 갈라놓았다.
- 투자 제안과 관련된 위험과 불확실성에 대해 확실하게 논의했는가? ... 논의가 이루어지지 않는 데는 ... 분위기가 긍정적일 경우 아무도 어둡고 우울한 말을 해서 파티를 망치고 싶지 않은 것이다.
- 투자 제안에 대해 토론할 때 ceo의 의견과 배치되는 관점이 제시되었는가? (집단사고)
- 투자리르 지지하는 자료에만 집중하지 않고 그와 상반되는 정보를 의도적으로 찾아보았는가? (확증 편향)
- 투자 승인 기준이 사전에 설정되었는가? 그리고 그 기준이 회의 참석자들에게 투명하게 공개되었는가? (스토리텔링 편향 - 사전에 설정된 명확한 기준이 없다면 당신은 원하는 결론에 맞게 추론을 하고, 그것을 뒷받침하는 자료를 선택할 위험이 있다.)
프로세스 vs. 팩트
의사결정의 질을 개선하고자 한다면 그 출발점은 의사결정 과정이 되어야 한다. 특히 좋은 의사결정 프로세스를 따르는 좋은 팀은 중요한 정보가 빠졌을 때 이를 파악하고 필수적인 분석을 신속하게 실행한다. 좋은 의사결정 회의라면 누락된 스프레드시트를 만들 것이다. 하지만 그 반대는 사실이 아니다. 아무도 스프레드시트 때문에 회의를 소집하지는 않는다.
함정을 기회로 바꾸는 선택 설계자들
기법 3 - 의제를 정해놓고 대화를 나눠라
토론 항목인지 의결 항목인지에 따라 논의 시간이 달라진다. 이것은 개인의 판단이며 리더의 특권이다.
기법 7 - 대차대조표를 요구하여 관점들의 미묘한 차이를 부각시켜라
"이 투자 기회의 좋은 점과 나쁜 점을 말해주세요. 아직 당신의 최종 판단은 말하지 마세요."
불확실성을 인정하고 표현하도록 권장하는 것이 훨씬 바람직한 태도다.
물론 리더의 역할은 최종 결정을 내리는 것이다. 때로 이를 위해 복잡한 문제를 단순하게 만들 필요가 있다. 하지만 문제를 지나치게 단순화하거나 과신하는 태도를 보이거나 너무 빠르게 만장일치를 강요하는 것은 위험하다.
**모든 것을 최대한 단순화시켜야 한다. 하지만 본질을 훼손할 정도로 지나치게 단순화해서는 안 된다." - 아인슈타인
기법 9 - 두 개의 대안을 동시에 제시하게 하라
이 기법은 추가적인 선택지를 만들어 논쟁을 자극하고 의사결정자가 하나의 제안에 대해 '찬성 또는 반대하는 식의 양자택일을 피하도록 해준다.
기법 10 - 사라지는 옵션 테스트를 실행하라
칩 히스와 댄 히스의 <자신있게 결정하라>
논의 중인 선택안이 어떤 이유로 실행 불가능할 경우 무엇을 할지 자문해보는 것이다. ... 다수의 선택안이 있다는 것만으로도 의사결정의 수준이 개선된다.
기법 11 - 대안적인 이야기를 말하라
선택안의 다양성이 아니라, 상황이나 선택안을 바라보는 관점의 다양성이다.
똑같이 신뢰할 만한 대안적인 이야기를 만드는 것은 불로써 불을 제압하는 방법이다.
기법 31 - 인센티브와 공동의 이익을 일치시켜라
캐스 선스타인과 리드 헤이스티는 <와이저: 똑똑한 조직은 어떻게 움직이는가>에서 '조직의 성공에 대한 보상'이야말로 조직을 더 효율적으로 만드는 핵심적인 방법이라고 주장한다.
인센티브는 모든 해결책의 어머니입니다. 사람들이 조직의 이익을 위해 일하게 만드는 보상 체계를 확립하지 않는다면, 그들은 단지 개인적인 보상을 최대화하려고 노력할 것입니다.
기법 33 - 실험을 하고 실패를 받아들여라
시험 test 과 시범 pilot 이라는 용어를 서로 바꿔가며 사용하는 것은 흔히 목적에 대한 혼동을 보여준다.
회사는 새로운 콘셉트를 시험한 것이라기보다 그것의 성공을 입증하려 했다고. 이것은 의사결정에 관한 것이 아니라 이미 내려진 결정을 시행하는 문제에 관한 것이라고.
플라시보 효과 placebo effect - 시범 매장의 성공이 새로운 콘셉트의 결과인지, 아니면 시범 단계에서 특별한 관심을 받은 덕분인지를 판단하는 것은 불가능하다.
어떤 방식을 선택하든 기억해야 할 핵심적인 원칙은 간단하다. 오로지 성공만을 허용하는 실험은 진짜 실험이 아니라는 것이다. 진짜 실험은 실패가 하나의 옵션인 실험이다.
기법 36 - 실패할 권리는 인정하되 실수할 권리는 인정하지 마라
실패할 권리는 공정과 논리의 문제다.
실패 가능성을 받아들이지 않으면 진정한 실험을 하는 것은 매우 어렵다. 겁에 질린 사람은 민첩할 수 없다.
나가는 글 - 우리가 바꿔야 할 마지막 한 가지는 나 자신이다
사람들은 자신의 이견이 중요하게 받아들여질 때 더 열심히 참여한다. 그들은 실질적인 대화에서 자신의 의견이 경청된다는 것을 알면 상황이 자신의 뜻과 다르게 돌아간다 해도 최종 결정에 더욱 헌신한다. ... 탄탄한 의사결정 구조는 '직원 참여'를 촉진하는 신뢰할 만한 방법이다.